来源：雪球App，作者： 真是个苏呆子，（https://xueqiu.com/9528856909/338829494）
最近在饭局上遇到一个美团的城市代理商，坐我边上和我详细聊了他们与美团合作这几年来的心路历程。
聊天内容使我对美团护城河尤其是网络/规模效应的理解豁然开朗，甚至可以说升格。
代理商和美团的合作（至少）要分成两个时期来看。
地主与长工
其实这个代理商我两年前就在酒局上见到过，当时据说已经年入千万级别，靠的就是成为美团的城市代理商。
他们之所以能成为代理商，或者换一个问题：什么是美团代理商？主要是因为当时美团骑手都是和劳务派遣公司签约的，而这就是他们公司的前身主业。
美团为何选择这类公司呢？主要是看中了这类型公司极其强大的人力资源管理能力和招聘能力，咱们还记得几年前美团无论是骑手规模还是订单量都还在高速增长期，年营收yoy都超过20%。
这时候的美团和代理商，选择的是直接下游支付的模式。也就是美团给代理商多少钱，代理商再给骑手多少钱。甚至代理商还能想办法多从骑手端获取更多利益。
我把这个模式称之为“地主-长工”模式，后者为前者的利益负责，前者为自己的利益负责。
这个模式最大的特点在于：代理商根本算不清赚钱的天花板。他们唯一要做的就是疯狂地追逐面前的胡萝卜，努力地招聘雇佣骑手，顺应美团的扩张战略。
这家代理商当时做到了本地级市最大，他告诉我，巅峰时期全市三分之二的骑手都在他们那里。
我记得当时还有别的地市的税收洼地，邀请他们把总部迁过去。可以想象，手里握着这么多劳务关系，对于税收和财政的带动有多么可怕。
监军与士兵
而到了这一两年，似乎美团本地业务已经结束了高速扩张期，甚至不断迎来各个平台的竞争冲击。此时美团和代理商是什么样的合作模式呢？
骑手的收入不通过代理商了，而是由美团直接发。那代理商赚什么钱呢？服务费！
具体来说就是网格式管理的费用，举个例子，比如某个点位每日的有效骑手需要超过xx名（假设为30名），这个有效骑手指的是日单量超过xx单（假设为15单）才算，达到了这个要求，那么美团会支付每位骑手xx元的服务费（假设为30元），但只要达不到数量，一分钱都没有。
当然，骑手这份职业肯定是有流动性的。为了拿到服务费，代理商就要为点位的有效骑手规模而努力，人力资源库里总需要一部分有效骑手用来补充不足。
为什么这些骑手愿意接受这样的机动性呢？需要加价订单，比如一单补贴xx元（假定为2元）。
那么这个模式此时很好计算了，以上面的数据为例，一个点位假设30名骑手，达到要求能获得的服务费就是30*30=900元。如果缺了2名有效骑手，就需要从库里再找两名有效骑手，需要支付他们单人2*15单=30元的补贴。那么这个点位实际赚到的钱就是30*30-2*2*15单=820元。
这是骑手口径的问题，如果区域内可供骑手接单的订单不足，那么代理商自己也要想办法补足订单，最直接的办法就是自己点外卖。
而且有些KA比如洋快餐品牌和茶饮品牌是要求要配上专职骑手的，这种专职骑手的订单经常是不足的，也需要代理商想办法补足订单。
能看得明白吗？这个模型的作用，就是为了维持骑手和订单的规模效应，以构建最强大的网络效应。让竞争对手无论是订单还是骑手都很难抢占到足够的份额。
此时代理商和骑手的关系就变了，咱们从费用的名义变成服务费也可以看出来。当下的模式，更像是“监军-士兵”关系，两者统统都为更上层的利益负责。
这个模式的最大特点就是：由于扩张期基本结束，收入的天花板肉眼可见，但下限不好说。
在这种模式下，越来越多的大代理商缩减规模、化整为零，比如和我聊天的代理商，目前手上的骑手仅剩下几百名。
在咱们熟知的白酒领域，大商制似乎才是终局，小商制战斗力很差，我不禁好奇，美团会介意代理商化整为零的问题吗？
并不会，美团采取的方式就是在省里的主要城市设立分公司，安排经理人，通过高压的管理模式来管理省内各个城市的大中小代理商们。
尤其是现在经济不那么景气的光景下，美团压根不怕没人愿意做代理商，因为规模已经到了如此地步，服务模式入门门槛很低，对于代理商的能力要求远比增长期求要低。
高城与深池
而且配送网络已经到了如此规模之下，加上有效骑手和订单的KPI导向。美团的骑手网络已经和另一家我们熟悉的企业非常之相似呢？
谁呢？分众传媒。就像新潮拿下个别核心楼宇的梯媒，还是形成不了传播效应；其他平台拿下某些点位的骑手，同样也是无法形成配送的规模效应的。
而且美团对于规模效应的导向表现还在方方面面，比如在前置仓业务中，如果某个仓库的订单量到达一定的规模或是增速，美团一定会要求加盟商要分仓，为了辅助配送的规模效应。
但这对于加盟商来说就很头疼了，订单的变化是线性的、是百分比的，但拓仓库怎么可能做到呢。
一个仓库的租赁合同，一定是按冗余的估计来（近乎）一次性租下的，不可能今天租几十平方，明天单量更多再租几个平方。对于中小加盟商来说，有可能订单增长了30%，但仓租成本一口气增加了50%甚至100%。
美团的飞轮，会在诸多业务里表现在出对这种规模效应或是网络效应的追求当中。
善斗与好斗
最后这个代理商语重心长地和我聊了一小段话，我很是惊讶。
因为这段时间以来，各个本地平台打得不可开交。又是各种新闻，又是各种补贴，对于财报都产生了很大的影响，更别说资本市场里股价的上下翻飞了。
每一个投资者都讨厌不确定性，喜欢有预期、至少是有预期管理的事情。大部分投资者虽然接受竞争的客观存在，但也不那么喜欢毫无预期的竞争。
不仅是投资者，企业家也大概率是这种想法。试问谁又不希望自家生意风调雨顺呢，不然为啥子逢年过节要拜天公和关老爷。
但这个代理商告诉我，以他对美团、对王兴的了解，王兴这个人根本不害怕其他平台和他打仗，而是非常喜欢甚至渴望打仗。
因为手底下的团队，一旦在安逸中，就会快速佛系，然后腐化，这是大多数互联网平台的通病、美团也不例外。
身处老巴口中“该死的”零售业，美团需要一场场战役来让团队保持战斗力和活力，就像军队一样。包括通过一次次的事件，来达到让团队换血的目的。甚至不排除像政治一样，需要事由排除异己。
就像刚刚提到的美团的城市经理人，他们同样也需要战役来对代理商们实行高压的管理模式。
所以说，王兴既是个“斗战胜佛”，同时也会是个“好战胜佛”。
而这又可能是生意模式和企业文化双重合力的一种结果。
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